Leadership : l’art de manager une équipe multiculturelle

        Nous vivons aujourd’hui dans une société multiculturelle. Le Québec accueille annuellement environ 50 000 immigrants, ce qui contribue à rendre les entreprises québécoises de plus en plus diversifiées.

        En tant que gestionnaire, il se pourrait que vous soyez directement concerné par cette réalité: une équipe composée de personnes de plusieurs nationalités. Chaque membre y apporte ses expériences, ses compétences, son bagage culturel, et en un rien de temps, la dynamique sociale et culturelle de votre entreprise est transformée.

        Mais manager une équipe multiculturelle peut se révéler compliqué. D’une culture à l’autre, un comportement peut parfois paraître déroutant, et il est toujours difficile de ne pas porter de jugement sur ce qui nous différencie. Même une notion aussi simple que l’efficacité ne fait pas l’unanimité dans des environnements pluriculturels. Les Japonais, par exemple, et de façon générale bien sûr,, passent beaucoup de temps à préparer les réunions afin de mieux se connaître avant de prendre une décision. Les Américains, au contraire, y voient une perte de temps et préfèrent s’atteler immédiatement à la tâche. Heureusement, de grands professeurs en commençant par Geert Hofstede et beaucoup d’autres après lui ont essayé d’établir de grandes classifications qui vont seront bien utiles, pour mieux comprendre le fonctionnement de chaque culture. .

        Alors comment manager une équipe multiculturelle? La multiculturalité au sein de votre équipe implique-t-elle des visions de la réalité différentes? Existe-t-il des repères culturels de management qui pourraient nous aider à mieux comprendre? Y’a-t-il des avantages à posséder de telles équipes? Existe-t-il des aspects sur lesquels il faut prêter une plus grande attention? Pouvez-vous concrètement mettre en place des processus au niveau du leadership et du management? La réponse à toutes ces questions est un grand OUI, et nous vous expliquons tout dans la suite.

DES MULTIPLES VISIONS DE LA RÉALITÉ

       Un des premiers à analyser les interactions entre les déterminants culturels et les attitudes au travail fut le chercheur néerlandais Geert Hofstede. Il a mené une étude au sein de la multinationale américaine IBM implantée dans 64 pays. Il a choisi de recueillir les attitudes et les valeurs des employés au moyen de questionnaires, et a ainsi pu dégager de cette étude six variables qui permettent de comparer les spécificités nationales. Les variables sont les suivantes:

  • L’individualisme par rapport au collectivisme: la dimension selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les autres où les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce groupe ;
  • La masculinité par rapport à la féminité; tendance pour une société à privilégier la compétitivité et les rapports de force à l’harmonie et la recherche de consensus (on parle alors de société masculine) ou vice-versa (société dite féminine) ;
  • La distance hiérarchique: le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les membres d’une société où la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre hiérarchique établi et leur place au sein de cette hiérarchie sans remettre celle-ci en question. A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible les individus ont davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en cherchant à les réduire ;
  • L’incertitude: degré de tolérance des membres d’un groupe vis-à-vis de situations incertaines ou ambiguës. En d’autres termes, il s’agit de comprendre si la société en question adopte une attitude contrôlée, réfractaire à l’inconnu ou au contraire, une attitude détendue vis-à-vis de ce qu’on ne peut prédire et de ce qui pourrait arriver.
  • L’orientation à court-terme par rapport à l’orientation à long-terme; les sociétés qui possèdent une vision à long terme, encourageant les efforts présents en vue de se préparer de manière adéquate pour le futur, contre celles qui ont une vision à court terme, privilégiant davantage les traditions et les normes en l’état aux dépens de toute forme de changement qu’elles jugent avec méfiance
  • Le plaisir par rapport à la modération : sociétés capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus aux sociétés régies par des normes sociales strictes et prônant la régulation des pulsions de ses membres, autrement dit la modération.

       Hofstede a établi une classification de tous les pays en fonction de ces six dimensions, disponibles gratuitement en cliquant sur ce lien.

Par exemple, comparons la France et le Canada.

Hofstede-Equipe-multiculturelle-Franc-Canada

       On remarque une grande différence au niveau de la dimension “Contrôle de l’incertitude” (uncertainty avoidance). Rappelons-le, cette dimension a à voir avec la façon dont une société s’approprie le fait que le futur est toujours incertain: allons-nous essayer de le contrôler ou juste laisser les choses arriver? Cette ambiguïté apporte avec elle de l’anxiété, et Français et Canadiens ont deux façons différentes de gérer cette anxieté. Le score élevé des français indique que:

  • les français n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin de faire des plans!!
  • les français aiment recevoir toute l’information nécessaire avant les réunions et les négociations;
  • ils ont également un grand besoin de normes et de règles.

       Bref, cela n’est qu’un exemple, et qu’une dimension, mais cela aide à mieux comprendre.

       Le travail d’Hofstede a été complété par de multiples professeurs et chercheurs après lui, et ces dimensions ne sont bien évidemment pas les seules existantes. En revanche, cela peut être un bon début pour vous de comparer les pays correspond aux nationalités de vos employés, pour mieux comprendre leur façon de fonctionner.

LES AVANTAGES ET LES PIEGES

       La diversité accroît le potentiel de créativité et d’innovation de votre équipe. Elle lui permet de concevoir de nouvelles stratégies ou solutions. Elle apporte également une diversité de visions de la réalité et de points de vue, toujours essentiels à la prise d’une bonne décision.

       Les équipes culturelles constituent une force stratégique certaine. Elles permettent de conjuguer et développer des synergies dans une optique de progrès. Dans une optique marketing par exemple, de par la mise en contact de spécificités culturelles, les équipes multiculturelles développent une facilité certaine pour s’adapter aux évolutions des marchés locaux ainsi qu’aux différences politiques et légales.

        Pour bénéficier de ces avantages, encore faut-il intégrer le multiculturalisme adéquatement dans votre milieu de travail. Il est important de souligner que les différences de culture nationale peuvent être source de conflits et d’inerties voire de manque de “productivité” dans le travail. Elles peuvent en outre entraîner de graves divergences de vues sur les méthodes à suivre et les objectifs à atteindre.

        Alors comment pouvez-vous faire en sorte que des personnes issues de cultures différentes mettent en commun et harmonisent leurs forces pour fournir ensemble un bien ou un service de qualité?

L’ESSENTIEL: UNE MEILLEURE COMPRÉHENSION

       La meilleure façon de manager au mieux une équipe multiculturelle est d’abord de prendre conscience des stéréotypes respectifs des employés, afin de mieux s’en débarrasser dans un deuxième temps, et d’acquérir une meilleur compréhension et ouverture d’esprit.

       Par conséquent, un temps d’adaptation est nécessaire à votre équipe, afin d’optimiser la relation de travail. D’après Cordula Barzantny, dans son livre La prise de décision en management multiculturel à travers le processus budgétaire, le temps est un facteur important pour établir le mode de fonctionnement de l’équipe. Selon elle, les expatriés en équipes multiculturelles ne sont efficaces qu’à partir d’un an. Le temps est une variable qu’Hofstede n’a pas étudiée et qui pourtant révèle toute son importance, notamment en Asie où le temps et la conscience du temps sont extrêmement importantes.

Aussi, la neutralité est centrale pour un management efficient. Plus vous serez neutre dans votre façon de manager, plus les acteurs de vos équipes pourront s’identifier, se reconnaître dans l’entreprise. Il ne s’agit pas d’être professionnellement neutre, mais culturellement neutre, sans pour autant nier la culture et les croyances de chacun. La neutralité dans la sphère du travail doit pouvoir permettre que tous les acteurs de l’équipe se rejoignent sans avoir l’impression de devoir laisser ou justifier sa croyance, son identité.

       De même, si pour expliquer les nouvelles directives mises en place, vous les justifiez par des théories venues d’ailleurs, vous risquez de créer au sein de votre équipe un mode défensif. Parce que vous donnerez l’impression d’imposer votre mode de pensée. L’Histoire et l’histoire de vos équipes est donc primordiale. Sachez toujours justifier vos directives par rapport à vos valeurs, à l’histoire de l’entreprise et celle de votre équipe.

       Nous l’aurons compris, le management d’une équipe multiculturelle ne s’improvise pas. Il est essentiel de parvenir à une compréhension réciproque entre le gestionnaire et les différents membres de son équipe.

       Il faut donc avoir le recul et le bagage nécessaires pour être en mesure de comprendre les différences culturelles et amener vos employés à se comprendre entre eux, afin de pouvoir travailler en harmonie et le plus efficacement possible.

       Pour cela, vous pouvez avoir recours à des services de coaching de leaders ou de gestion afin d’améliorer votre performance organisationnelle et la rétention de votre capital humain.

       N’hésitez donc pas à vous renseigner plus sur la question. Il suffit parfois d’un petit coup de pouce pour apprendre à gérer des enjeux de management à l’international.